4星|《OKR实践指南》：老司机经验谈

作者所在的公司已经实施了OKR十个季度了。算是目前少有的OKR老司机。书中介绍的是作者的实践经验，在目前的OKR中文书中这本算是比较少见的。

书中的两个重要观点：1：OKR的作用是帮助企业聚焦战略目标避免跑偏；2：KPI同绩效挂钩是管理水平低劣的表现。

总体评价4星，很有价值。

以下是书中一些内容的摘抄：

1：或者准确地说，OKR在中国的关注度几乎和美国是同步的。在Google时代之前，也只有极少数的美国企业对OKR感兴趣。#49

2：从战略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果，这正是实施OKR的核心要点。#64

3：OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标，但它在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。#86

4：需要澄清的是，OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核，它是为了企业核心目标的达成。在实施OKR的过程中几乎不会涉及对人的评价，更加不可能是全部岗位。#93

5：虽然OKR摒弃针对岗位的绩效考核，但是OKR的实施无疑能够识别出高绩效的员工。#121

6：一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。#130

7：有效的OKR一定是来自每个企业独特和具体的需要，它可以示范，但绝无模版。#180

8：一个有效的Objective所具备的特征1）鼓舞人心但是可以预期；2）团队可以主控，而不是完全被动接受的环境；3）在一个季度内可以有进展。#195

9：季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸，否则不要说聚焦执行了，就连记都记不住。#215

10：和Objective不一样，从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。#232

11：制定出科学的KR的四个要领1）抓住少数关键结果。2）描述结果，而不是任务。3）KR一定要有明确的负责人。4）设计能够有期中进度的KR。#237

12：在实施OKR的过程中，KR的设计不当是一个常见错误，比如：1）KR过于长效。2）KR过于终局。3）混淆了因果关系的KR。#262

13：所以，我们建议在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。#302

14：我们十分建议公司的CEO或者其他一把手不要出席这场制定草案OKR的小型会议。这听起来是一个十分离经叛道的做法，但是从实际的效果看几乎总是比有CEO参加要好。#314

15：所以，确认决策是用投票表决还是CEO确认都可以。如果是CEO确认，只能是对会议最终成果的接纳，而不是抛却讨论结果，另立一套CEO的观点。#339

16：说到任务分解，第一个常犯的错误就是摊派。#363

17：Radical Focus的作者Christina Wodkte提出了一个比较简洁但行之有效的管理例会模式。她把管理例会的进程分解为四个部分，其中第一部分聚焦在OKR的评估上。接下来分别用本周重点工作，接下来一个月内的准备事项和运营健康度检查来概括。#445

18：虽说我们介绍了每周例会的日常管理模式，但在实践中，真正能够做到每周复盘的团队是少数。那么，有期中评估也总比到了季度结束后大惊失色要好得多。#462

19：管理者永远对所有的结果负最终的责任，没有任何理由和必要给KR负责人额外的压力；评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上，而不是对人的评价。#495

20：管理水平落后的恶果是双重的，它无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连接，导致团队倾轧、本位主义、沟通隔阂。#663

21：实际上，KPI在被提出时有一个重要的上下文，就是企业的CSF（CriticalSuccessFactor，关键成功要素）。#666

22：担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功被重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单：OKR之事不会简单、容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。#723

23：HR不该关注OKR，你的老板应该关注。#738

巴特西